苏立民：发动机维修领域的“铁人” | 《至精至善》-全球观焦点

作者 | 葛帮宁

(资料图片仅供参考)

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

苏立民，一汽-大众动力总成事业部成都发动机厂高级技师，被授予“中国一汽劳动模范”称号。

1968年，苏立民出生在吉林省长春市。1989年7月，他从一汽技工学校钳工班毕业后，被分配到一汽底盘厂机械科；1995年11月，调入一汽-大众长春发动机传动器厂（以下简称“发传厂”），成为发动机车间的第一名维修钳工；2010年1月，被聘为高级技师；2013年5月，调入一汽-大众成都发动机厂，担任代理维修工长。

此后7年，苏立民带领维修团队突破了诸多技术难关，掌握了IVM压装Kassetten夹具自主维修和精调技术，使成都发动机厂成为全球仅有的两个可以自主调整Kassetten夹具的发动机厂之一，每年节省外请厂家技术支持和夹具返修费用500万元以上。自2014年10月起，他开发的新TPM方案实施2个月后，机加各线设备开动率平均提高5%，车间机加区域日生产效率比规划生产效率提高8%。

2015年，通过提高主轴精度和调整铣削角度，他把缸体线AF300精铣油底壳面的盘铣刀寿命提高20倍。凸轮线AF20磨削时产生可见棱边这个设备原始厂家服务工程师没能解决的难题，苏立民通过改进液压系统彻底解决。

苏立民还解决了罩盖凸轮轴孔划伤、凸轮的磨削表面质量缺陷等技术难题，其维修经验在一汽-大众西南基地新项目中推广使用。他编写的《维修经验总结》《设备关键点控制手册》已成为维修区域核心技术资料。

2016年，在一汽-大众技术比武中，他获得维修钳工高级技师组第一名。2019年，苏立民被评为“成都工匠”。

▍骨子里不服输

我是一名一汽子弟。1953年，一汽建厂，我父亲通过招工进入一汽。1968年，我出生在长春。1989年7月，我从一汽技工学校钳工班毕业后被分配到一汽底盘厂机械科，成为一名维修钳工。

从1989年到1994年11月，我在一汽底盘厂工作了5年。带我的师傅名叫耿建华，是一汽老队长。这段时间，我快速从一名新人成长为师傅。我从一汽技工学校毕业，属于新一代工人，作为学徒工当时每月工资48元钱。

一汽底盘厂是个老厂，使用的是20世纪30年代苏联的设备和系统，比如仰角要靠液压箱驱动，才能前进、攻进、快退，进而控制整个动作。液压箱也不像现在的设备那么先进。现在的设备有电子控制系统报警，设备哪里没到位、有压力或者移动速度出现问题，都可以通过模拟传感器反馈。

那时候如果出现设备故障或者生产件不合格，都要靠维修工判断。维修液压箱时，要脱掉工装，把手插到液压箱里触摸，用控制阀检测哪个地方漏油、哪个位置没有动或者哪个阶段阀芯被卡。阀芯全靠手摸来判断各控制管是否接到正确地方。手需要浸在油里，不能戴手套，否则手会没感觉，而且油不透明，只能靠扳子盲修。液压箱温度有50多摄氏度，冬天天气寒冷还好，夏天修完手烫得通红。

为提高技术、了解设备原理，我还在一汽职工大学上夜大，学习机械制造专业。那时候一汽夜大很有名气，很多工人都在那里学习。老师教得用心，大家学得认真。1992年，我获得“一汽底盘厂陈岱山奖章”。陈岱山同志于1968年被分配到一汽底盘厂，是一名装配工，20世纪70年代在一次扑火战斗中，为抢救国家财产而牺牲，被授予“烈士称号”，在一汽家喻户晓。

后来，一汽底盘厂设备更新，前梁上了一套自动线，是德国制造的先进设备。我是维修团队里最年轻的技术工人，钻研和动手能力都比较强，加上一些年龄较大的老技术工人更习惯维修传统设备，所以，我就主要负责这条新自动线的维修工作。

有一次，前梁与钢板弹簧连接的四座多轴头齿轮箱出现故障。此事惊动了厂长，我主动承担维修重任。那个年代，由于技术封锁，买不到设备，连完整图纸都没有，只有一些简单示意图，需要自己不断琢磨、不断钻研。我先摸透技术图纸，发现齿数与模数、排数与位置、虚线与实线都有交接。模数和齿数能对上，虽然设备看起来有五六十个齿轮，但分成6排后就没剩多少了。故障解决后，我的能力也得到了提高。

在一汽底盘厂，我从一个维修工做到工会组长。工会原来有个机动处，工厂设备出现问题就要报到机动处处理，机动处再给对方出具一份维修报告。师傅年纪大了，我主动承担起部分文字工作，包括制订设备检修计划。

1994年，一汽与大众汽车集团开始全面合作，按照国家政策，要自行生产核心部件——发动机和变速箱。有一天，从（一汽底盘厂）劳资科的劳资员处得到消息，一汽-大众要投产高尔夫车型，正在招一批高素质人才，我立即去报了名。

为何想去一汽-大众？主要有两个原因。第一个是通过阅读资料，我发现与一汽-大众相比，国内汽车厂的产量简直不在一个量级。高尔夫车型规划年产量15万辆，而此前，一汽的一种车型规划年产量能达到5万辆就已经非常了不起了。那时我就认为，随着国家经济水平的提高，轿车一定会慢慢普及。第二个是我骨子里有种不服输的劲儿。我在一汽底盘厂干得不错，每次一汽集团技术工人比武，我基本都名列前茅。其间，我还因表现突出而被额外调整过两次半级工资，每次4元，获得过“青年技师”荣誉称号。可以说，哪里最艰苦，我就想到哪里闯一闯。听说某个设备修不了，我就跃跃欲试，非要把它攻克不可。

▲苏立民（右）在解决缸体线AF300加工缸体主轴孔超差

在我看来，所谓工匠精神，就是对事业任劳任怨的钻研精神。我始终认为，技术工人就是手艺人。鉴于这两个方面原因，我希望到一汽-大众进一步锻炼自己。

来到一汽-大众前还有个小插曲。科长告诉我，我们厂和凯尔海斯底盘厂有个转向机合作计划，想带我一起去新项目。还没参加面试就放弃，我心里有些不甘心，就对科长说：“如果一汽-大众没录取我，我就心甘情愿地跟你去凯尔海斯底盘厂。”这样，他才签字同意我去参加面试。

考核程序要经过笔试和面试两道关卡。笔试考两套卷子，题目对我来说非常简单。面试分为代理科长和厂长面试。厂长名叫刘继成，后来我才知道他是变速箱专家，一汽长春齿轮厂就是他一手筹建起来的。

面试时，刘厂长拿着一张德国齿轮箱图纸和一张液压图纸，一是考验我们的识图能力，二是考验知识储备。别人一个问题都回答不上来，而轮到我时，讲得头头是道。刘厂长听完就愣住了，感觉像在怀疑我的能力。我当时年轻，脾气直，敢说话。我对刘厂长说：“经理，你用不用我？如果不用，我们科长还要带我上凯尔海斯底盘厂。”他没有明确表态，让我回去等消息。

我回家对母亲说：“如果最终被一汽-大众录取，我要休息一个月，在一汽底盘厂太累了。一汽底盘厂的维修工工作量非常大，几乎没有闲下来的时候。”结果没几天，就接到一汽底盘厂劳资科打来的电话：“小苏，一汽-大众要你赶快去报到。”

▍连涨三档

1994年11月，我成为一汽-大众长春发传厂发动机车间第一个维修钳工，车间还有一些工程师和新毕业的学生。一汽-大众的工作节奏很快，报到后技能培训和设备验收工作同时展开。我先后被派到银川威力传动器设备厂、长城机床厂进行设备验收。验收还没结束，长春发传厂就打来电话，让我赶紧交照片，要出国培训。

1995年3月，我们被派到德国大众Salzgitter发动机厂，进行为期3个月的TTA培训。当时出国不容易，同行团长加翻译共22个人，我是唯一一名工人。这次培训让我极大地增长了见识。

在德国，我的语言能力迅速提高，英语和德语都可兼用。之前，我就曾在一汽职工大学念德语高级班，英语也略懂。我们住在德国大众总部沃尔夫斯堡，当地有规模很大的总装厂。培训一个月后，我就能骑着自己修好的自行车，周末独自去跳蚤市场寻找语言交流机会。

德国培训系统非常严谨，分工很细。我们22个人被分到不同部门参加培训，有的到工艺部门，有的到备件部门。我被分到维修工段，每个工段都有德国师傅带。刚开始，我被送到一个专门修乳化液泵站的地方，从基础技能开始学习。我告诉师傅，我想多看多学。对于每次工长安排的车间维修任务，我都能尽快完成。

按照计划，我的德国师傅要在3个月内维修完相当于一汽-大众12个厂房面积的设备，而且都在二楼。我就帮他出主意，有时通过听声音或者用眼睛观察，就知道乳化液泵是否漏液，就不用换乳化液泵的大壳，只需把中间核心部分的件拆下来，一半装进去，回去再修另一半。这样，一天工作只要两三个小时就能完成，剩余时间，师傅就带着我去参观各个厂房。

看完其他厂房后，我向带队的书记表示目前培训的部分技术含量太低，要求换个地方。当时我注意到其他几个维修设备车间都是大厂房，比如曲轴生产车间。

德国师傅知道我下周要换到其他部门，还有些不高兴，希望多带带我。他简笔画不错，在一张纸上画了只鸭子，怕我看不懂，又画了两个半边的鸭子。这下我就看懂了，明天不用带饭，他请我吃鸭子。鸭子烤得非常好，用肉馅打的卤，用紫色大头菜做的馅。

除师傅给我留下深刻印象外，我在德国还学到了很多维修知识。德国工厂每栋大楼里的维修场所都有一个立体柜，里面放着各式各样的维修工具，我用相机逐个拍下来。师傅每天接到分配的维修任务后，我都对他们使用的工具及其用法进行拍照记录。照片不清晰时，就做笔记把它画上。当天学习，当天做总结和记录，每天一张大纸，我都记得满满的。

后来，我又多次被一汽-大众派到国外验收设备：2008年，被派到巴西GROB公司；2012年，被派到德国GROB公司；2013年，被派到英国LANGIS公司等。在验收设备的过程中，我向外方学习到了不少技能。

1995年5月，我们培训结束回国，一汽-大众设备也陆续到位，半年后开始生产。我是唯一参加过TTA培训的维修工，首先需要为大家做培训，起到带头人的作用。

为了达到预期的培训效果，我经常研究图纸，结合TTA培训进行知识转化：使用何种工具，工具如何拆装、如何检查，设备精度如何调整……参加培训的师傅年龄都比我大，实操经验也很丰富，只不过我接触外部信息较多，最终还是把培训任务扛了起来。

1996年，我被评为“一汽-大众先进工作者”，奖品是一个黑色密码箱。当时实行涨级分档制，一岗分3档，我连续涨了3档，涨得最快。

▍第一个高级技师

从1995年起，我一直担任维修班长。那时候还没有工长编制，团队有17个人，我带着团队攻关了一些重要课题。

例如，生产线上铸铁缸体，每次镗到第九线时就出现黑皮。通过逐步分析，当查到第二条生产线时，发现是由于初镗不稳定，导致加工出来倾斜或者定位不好。用了一个月时间，我做了一个模仿缸体，相当于专门调整的辅具，最终解决了问题。2010年评高级技师时，我还专门写过这方面的论文。

2002年，我带领团队开始攻关刀头问题。刀头是加工精密零部件最关键的加工设备，技术含量很高，也很金贵。当时，乳化液把通道堵住，导致加工缸盖气门间隙的刀头碎裂在里面。这种事故本应由供应商进行维修，但换一个刀头成本要20多万元。

我首先想办法将刀头进行解体。拆枪角刀头时，由于刀头是一体的，一般只有设备厂家能拆。刀头需要先旋转才能取出来。拆解后，我发现乳化液通道里有个轱辘特别细，加工过程中有些地方有毛刺，我把它扩大到1.5毫米后便解决了问题。这个项目改进为长春发传厂节约成本500多万元，我也因此被评为“一汽-大众十佳改进明星”。

▲苏立民（左）在修复德国SCHERER轴管AF30加工中心导台

还有一次，因导管加工位置和圆度超差，我连续工作了30多个小时，一直蹲在车间解决问题。那时候不像现在有加工中心，通过程序就能调整。那是个固定钻机，调整难度较大。我困了就趴着休息一会儿，醒来接着调试。调的次数不是很多，但测量时间、降温时间和研究时间较长，每次加工完都需要测量，保持20摄氏度恒温，测完再研究如何调整。

在一汽-大众，我对设备研究投入的精力相对更多。例如，要调整设备前，首先要通过设备图纸了解其结构，分析如何调整；其次研究精测报告以及数据是如何测出来的，选的基准在哪里。因为要确定基准，所以需要在脑海中先搭建出它的空间立体位置才能调试。并且，一汽-大众的设备精度是一些工厂的上百倍，如果说之前精度是1毫米、0.5毫米，那么一汽-大众要求的精度就是头发丝直径的1/10。

一汽-大众对各方面要求都很高。德国人对分工要求非常细，一个人专注修理一个设备或者机器，扎根在这个领域。刚开始还有些不理解为何德国师傅没给我解答其他设备的问题，其实是因为他只懂其中一道工序，不参与下一道工序。而我们中方的维修工需要成为全能型人才，金属材料、精测报告、设备维修、液压、电气都要了解，任何一方面不懂，设备就可能修不好。

2020年10月，在我随成都工匠们到上海学习期间，恰巧赶上成都工厂连杆70德国开普勒设备加工精度出现问题，不能正常工作。刚开始我在电话里对维修工进行指导。到第三天，主管给我打电话说这个设备要再修不好，成都工厂总装就要停台了。

我之前就研究过连杆70德国开普勒设备。回成都后，我看设备转台跟缸体270转台一样，也是Fibro转台，于是我搭了个检测平台：这个设备给1.5T发动机连杆加工预留了4个位置，由于铁屑落到信号开关上了，导致转台与动力头碰撞。通过调整间隙，转台恢复了精度。

之前，设备厂家也来做过维修，但没修好。他们建议购买一个转台，需要花费50万元，但时间上我们等不起。一个问题最终被解决，是因为知识的积累达到了一定程度。

2010年1月，我被评为高级技师，是长春发传厂发动机车间第一个高级技师。能被评为高级技师，主要源于两个方面：一是我多年来一直在攻坚克难，钻研技术；二是我培养出的一些徒弟，已经成为发动机车间的技术骨干。

▍主动担责，支援成都

2012年7月，成都发动机厂项目启动，引进了很多新设备和新工艺，其中有三条线是全球同步投产的最新生产线，没有可参照的经验，需要经验丰富的维修带头人进行技术支持。

作为长春发动机厂唯一一名高级技师，我第一个被派到成都发动机厂进行支持。长春发传厂发动机车间当时有3个维修班长，原本计划让我支持1个月就换回去。但成都发动机厂厂长不愿意放人，让我继续支持一段时间。那时候，我女儿刚上初三，正是关键时刻，虽然我也想过回长春陪家人，但最终还是选择坚守岗位。

2013年5月，我结束了对成都发动机厂的技术支持工作，本来应该回长春与家人团聚。但（成都发动机厂）厂长多次找我谈话，希望我能留在成都。要留下，妻子没法随我调到成都，我就跟她做工作。我说：“一汽-大众培养我这么多年，现在成都发动机厂需要我，我应该担负起这个责任。”最后妻子才勉强同意。

成都发动机厂维修工平均年龄只有25岁，大多是2011年后加入维修队伍的毕业生。为更好地与他们沟通，我学着打四川麻将、喝茶，经常跟他们聚聚。工厂采用的最先进技术与德国同步，新设备采用新技术和新工艺，我用多年积累的技能和经验去指导他们，带领他们克服一个个难题。

我打破了很多传统。按照惯例，维修一般分为电修班和机修班。但我认为，这样的分组不利于快速培养维修工，于是根据各生产线设备特点，创新性地把维修划分为箱体、曲轴、连杆辅助、凸轮轴、装配5个组，对他们进行系统培训，同时最大限度地发挥维修工程师的作用。

根据发动机厂缺少有经验的维修工这一现状，为保质保量完成任务，我还提出预防性维修方法。我一个人分身乏术，所以鼓励大家提前发现问题，有些设备提前拆检。每天通过严谨的数据计算，分析可能出现的问题，及时对隐患点进行排查，保障车间生产顺畅运行。

很快，一支高效专业的维修团队就成长起来。2014年，我们被授予为“一汽-大众立大功团队”。2018年末，我把维修工长职责交给新人，将主要精力放到苏立民创新工作室上。在新工厂建设生产中，遇到了很多维修难题，有些难题连设备厂家人员都无法解决。我就和他们一起连夜研究，用自己多年积累的技能和经验去指导、沟通。过程虽然很累，但是我也很有成就感。就这样，我们克服了一个个难题，保证了项目的顺利推进。

我住在离工厂3公里远的一个出租房里，每天上班有时坐公交车，有时坐班车，有一次发生了意外。2013年10月1日，我加班维修设备后回家，当时还不到8点，天蒙蒙黑。走到世纪大道三厂门前时，突然一个电瓶车横冲过来把我撞倒。我被送到附近医院，拍片后发现脚趾骨折。

医生建议我立即住院做手术。当时成都发动机厂维修团队有70多人，这么多人在等着我，我实在放心不下，就对医生说：“我不能做手术，先住院观察。”我在病房里也放不下工作，就在医院里开设了维修咨询热线。但很多技术问题在电话里也说不清楚，不到现场总觉得不踏实。因此，在住院15天后，我就返回岗位，带伤坚持工作。

当时我一个人在成都，为确保检修保养执行效果，周末也会到现场做检修，或者研究技术。每次看图纸，我都会有不同的体会和思考。算下来，我月均休息不到2天。因此，大家都叫我“铁人”。

正因为这些努力，我先后获得了“四川省突出贡献专家”“成都市五一劳动奖章”“成都工匠”等荣誉称号，这也是组织对我最大的认可。

▍把故障消除在萌芽中

自2013年调入成都发动机工厂以来，我带领维修团队攻关了以下项目。

一是突破技术封锁，掌握IVM压装Kassetten夹具自主维修和精调技术。成都发动机厂IVM采用全球最先进技术生产线，罩盖总成装配中的Kassetten夹具维修和精调技术是被厂家保护的技术。我带领调整组，通过大量数据统计、分析和钻研，最终掌握了IVM压装Kassetten夹具自主维修和精调技术，使成都发动机厂成为全球仅有的两个可以自主调整Kassetten夹具的发动机厂之一，每年节省厂家技术支持费用和夹具返修费用500万元以上。

二是解决缸体油底壳盘铣刀的寿命问题，节约请GROB专家维修费用18万元。缸体线AF300工序M2床精镗缸体主轴孔自动线的加工同轴度和圆度出现超差，设备制造厂家GROB技术人员前后来过3次，都没修好。我认真研究图纸，把1.5吨主轴解体，重新对主轴轴承配预载荷，将铣刀的使用寿命提高到能生产2万件。

通过不断地调整机床铣削角度，经过一个月加班加点地工作，我将缸体线AF300工序M4精铣油底壳面的盘铣刀的使用寿命从生产5000件提高到后来的10万件。

为帮助年轻维修工找到正确解决问题的方法，我还发明了“5分钟分析故障法”，分析内容包括什么原因造成这个问题、如何解决、措施是什么等。年轻人就像一张白纸，如何引导他们非常重要。这种方法类似医生的“望、闻、问、切”，当机器出现故障时，不要一上来就直接拆卸，拆完后还不知道什么原因。使用这种方法后，判断故障的准确率达到98.6%。

三是解决轴管B线AF20无心磨床加工尺寸不稳定问题。凸轮线AF20磨削时产生波纹，德国Junker厂家服务工程师没能解决的问题，攻关团队通过改进液压系统，彻底解决了这一重大难题。

轴管B线AF20无心磨床出现尺寸不稳定问题，砂轮修整无法达到理论状态的100件/每次，导致工段返工率上升、生产节拍延长，严重影响到轴管的正常生产。同时，加工尺寸的不稳定带来大量废品，导致工废超标。一年多来，成都发动机厂5次邀请设备制造厂家进行技术指导，但厂家都没能查清问题所在，因此无法提供切实可行的解决方案。

在这种情况下，由维修、工段和质保人员组成专项攻关团队，深入研究机床参数对比、机床加工工艺，挖掘无心磨床设计原理。经过90多次技术方案调整，我们终于找到了解决方案，将机床工作支撑托架高度调高1.2毫米，找到轴管、砂轮与导轮间的最佳夹角，使轴管B线问题得到解决。问题解决后，工段废品率下降60%，返工率下降50%，每年可节约成本约95万元。2018年，项目获得一汽-大众厂部级质量精益项目二等奖。

四是通过技术比武，解决压装设备问题。在生产过程中，2套压装设备划伤零件的现象时有发生。该设备由德国USK公司提供，为节约成本，我带领维修团队与德国USK公司技术人员展开针对压装设备的“维修竞赛”。经过近24小时努力，我们成功解决压装设备划伤零件问题，而德方团队却没能成功。

此举不但节省维修成本500多万元，而且获得外方团队的称赞。最重要的是，通过竞赛还锻炼了维修队伍。

TPM（TotalProductiveMaintenance）意为全员效率维修，源自德国。我对它进行创新，增加预防维修环节，称之为新TPM方案。

为改变检修总是临时抱佛脚的状态，我建立了滚动计划，对设备实施预检修。例如周一检修缸盖和装配，周二检修缸体……每天都有固定的检修内容，以一周为循环，把设备故障消除在萌芽状态中。此外，我还充分利用维修间隙时间，带领大家提前分析可能出现的情况，安排检修方案，做到有备无患。

新TPM方案自2014年10月起实施，2个月后，机加各线设备开动率平均提高5%。在此基础上，2015年，车间机加区域日生产效率比规划生产效率提高8%，为成都发动机厂支持新发动机项目建设提前投产（供3万套自制件）提供了强力保障。

为将经验和成果固化传承，我还组织编写了《维修经验总结》《发动机厂设备关键点控制手册》《成都EA211项目经验》等资料，使多年积累的维修经验得以在西南基地新项目中推广。

1994年，我进入一汽-大众，和它一起走过了28年光阴。一汽-大众的发展伴随着我的成长，一汽-大众的光辉历程有着我的汗水。无论未来道路多么艰难，我都会与它同行。我还想对年轻人说，学习是一辈子的事情，要不断学习、永远学习，只有这样，才能历练自己、提升自己，取得成功。