一段尘封往事 对话郭谦问答观致|汽车面孔连载（75）

汽势Auto-First|周光军/著

多年之后，我依然忘不了那次对郭谦的独家对话。在2016年4月21日北京车展媒体日后的第二天，毗邻顺义新国展的首都机场希尔顿酒店，接连参加了 N 场活动的时任观致汽车董事长兼总经理郭谦，按约定的时间准时出现在我面前。陪同的时任公关总监梁虹说，

《北京晨报》是郭谦北京车展期间唯一一个独家专访的媒体。尽管专访从18：30到20：00 的时间段是在车展之前就约好的，但是专访的地点始终敲定不下来，先是从车展展馆外的欧陆广场变更为观致的展台，继而又从展台变为城里的凯宾斯基，又从凯宾斯基到最终的首都机场希尔顿酒店。

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当我问及郭谦这几天时间的安排是否紧张时，有些疲劳的郭谦实话实说回应道：“有些辛苦”。在等候郭谦的时候，梁虹说：“昨晚郭总一口气参加了3个车展宴会，哪一个都没吃饱，吃着吃着都快睡着了。”梁虹问服务员有没有蒸南瓜，一天没吃饭的郭谦患有糖尿病，更吃不了甜的。尽管郭谦最终吃到了蒸南瓜，但是他不知道，这个蒸南瓜是梁虹用“争吵”换来的。因为，希尔顿的餐厅实在太“高大上”了，并没有蒸南瓜。梁虹一脸严肃地质问服务员，蒸个南瓜就那么困难吗？

对话郭谦的必要性在于：第一，当时观致已经成立了7年，首款车型观致3 自2015年11月广州车展上市后销量只有可怜的32辆，尽管后来陆续增长至 100辆、350辆， 还是叫好不叫座，这种现象引发了业界的普遍关注；第二，业内几乎没人否认观致造了一款好车，但是没卖好的事实让观致背负了很大的压力，在市场竞争如此激烈的环境中， 市场是否还会给观致机会……

在专访过程中，除了能感受到郭谦因为车展忙碌的身体疲劳，更能觉察到他心里的疲惫。不否认，对观致的未来他可以充满信心，但观致的现状也令他心存忧虑。当然， 观致存在的问题不只是观致的，还是当下整个自主品牌艰难的缩影。

本着实事求是的原则，当时的专访以问答的形式体现，真实记录了我与郭谦的对话， 还原一下当时那个阶段的观致。

记者：北京车展开幕前，我在一汽-大众遇到了您的老部下，他们都称赞您是有才华的工程师。从一汽-大众到北京现代，再到大众中国，又到奇瑞，这么多年一路走来能不能说说您的心路历程？

郭谦：很少有人问这样的问题，感慨很多，避谈细节。这么多年下来，现在的职业理想是做出一款具有国际水平的车，而这个车是其他企业无法替代的。就目前效力的观致而言，产品已经达到具有国际水平的高度。观致也是把一个国际化的团队凝聚在一起， 并形成了国际化企业文化。

记者：从奇瑞公司一成立我就参与报道奇瑞，十几年来尤其是最近几年来，所倡导的工程师造车理念，在观致产品上体现得更明显。问题是，您曾几度是奇瑞总经理的人选， 但是直到今天也还不是，您怎么看？

郭谦：一度是奇瑞总经理的人选，几度是传言。

关于工程师造车，我们合理探讨，观致和奇瑞都是大奇瑞概念下的产品。关于观致和奇瑞这两个品牌，我们内部经常探讨，对外两个名牌定位不同。

记者：当时把观致放在安徽以外的江苏常熟原因有很多，其中一个就是想做品牌。尹同跃尹总曾举例说，开奇瑞和开宝马都能从芜湖到合肥，都能到达目的地，但是做宝马的感觉就是不一样。把观致放在上海和常熟可谓用心良苦，但是我们的记者刚刚从常熟回来，那是一个没有产业工人做基础的地方，有些工人甚至没干过汽车行业，观致靠什么支撑所谓高端的品牌？

郭谦：中国的汽车工厂过去 20 年大多是这样的。除了一汽 - 大众当年还有一批有经验的员工，北京现代当时也没有产业工人基础。好在常熟周边有部分汽车零部件厂。常熟工厂有 5 年左右经验的产业工人占相当的比例。有些关键岗位的工作经验平均在 20 年左右，比如厂长是原华晨宝马的老厂长。

不过，新工厂确实有个过程，初期为了保证质量必须放慢产能节拍。目前，观致也正在对产业工人进行技能培训，迄今为止有 1369 名员工获得了不同的岗位技能认证， 尤其是年轻人的职业素养还是不错的。生产不是当前观致最主要的问题。

记者：观致是通过参加日内瓦车展被外界所知道的，并且反响强烈，而一回到国内的车展（诸如北京车展），给人的感觉既没有新车，动静也不大。观致今后参加国际国内车展的顺序会不会出现变化？

郭谦：观致当初选择参加日内瓦这样的国际车展的初衷，是为了用国外来影响国内。迄今为止，国外对观致的评价是公正、客观的。今后，观致还要继续参加欧洲的车展， 而且不光是日内瓦，可能要参加日内瓦以外的欧洲其他车展，扩大参展范围。当然，参加日内瓦以外的车展，目的性和以往会有很大不同，不再仅仅是展览了，而是要到欧洲区销售，今后的参展取决于在哪里卖车。

记者：业内从来没有人怀疑过观致的产品力，所获得的欧洲五星安全测试成绩和德国“红点”设计大奖都是至高无上的荣誉，但是也有人认为那是观致聘请的高管们回欧洲老家展示成就去了，甚至有人说这些荣誉和中国人无关。也有人说您在日内瓦把石清仁（Volker Steinwascher）推上前台，自己从不登台是在打退堂鼓，有为万一将来观致不行了留后路的难言之隐？

郭谦：从德国大众跳槽到现代汽车的彼得·希瑞尔并不是韩国人。韩国现代如果没有彼得·希瑞尔的加盟，就不会有今天。

观致作为一家源于中国的国际企业，有很多人为企业创造价值。衡量价值的关键点是能不能在由制造转向创造的过程中，不管他是哪里人，价值会不会留在企业，他们为观致带来了具有国际水平的开发能力。

至于我自己，没有难言之隐。

记者：您有过在多家汽车公司工作过的履历，汽车往往按国别来划分，比如德国车、日本车、韩国车，可是观致不愿意承认是中国车，您如何描述观致是什么样的车？

郭谦：观致是一家源自中国的国际水平的车。

记者：观致销量从 32 辆到 100 辆再到 350 辆，这个销量这么下去得忍多久？观致现在的运营状态如何？

郭谦：观致竖立品牌的策略和奥迪的逐步提高大不相同，观致选择的是一步到位的品牌理念。现在的市场竞争越激烈越成熟，竖立一个品牌就越难。观致如果选择逐步提高， 市场空间、份额可能会实现 ；不过，观致选择的是一步到位，这意味着定位高、投入大、风险也高。观致现在的问题是选择了一步到位就不能摇摆，一旦摇摆就吃大亏，甚至前功尽弃。观致在产品投放前有相当长时间的空当期，不仅用户看不到产品，和媒体的沟通也都是非常困难的。

坦白讲，观致也只能这么试验，包括参加日内瓦车展，因为参展之前欧洲人不太能想象源自中国的企业会制造出有国际水平的产品。参加日内瓦车展和产品去年正式上市之前，观致几乎没什么营销上的投入，应该说观致的前期策略达到了预想的效果。

选择一步到位的品牌理念跨度大，且在观致之前没有可参考的样本。通过首批用户的推荐来提升观致销量是很难的，让消费者选择一个没有品牌认知的产品更是难上加难。有一个客户被观致的外观打动了，这个客户做出购买观致决定的办法是，找了个20年车龄的老司机，通过体验才购买的。要想通过这样的办法、这样的客户来提升观致的销量， 是非常困难的。目前观致也只能靠用户积累口碑，好在首批交付的车主的反馈还不错。

记者：业界从来没有怀疑过观致的产品，但是产品的销量反映了营销上的失败，怎么改变？

郭谦：靠用户支撑、积累品牌。当然用户量太小了，积累需要过程。观致的营销战略方向是对的，如果得不到业界的认可，我们连继续下去的勇气都没了。观致的营销需要保持一致性、体系化，在构建和维护一个品牌上一直在坚持。观致的营销需要坚持比大众化产品高端一些的品牌定位；优雅、有档次的产品；愉悦的驾驶性能，8 寸大屏幕的互联科技。在国内车企中，大家认为上海通用的营销不错。我的看法是，产品好不好要从技术价值和感官功能两部分来评判。感官上让消费者喜欢，即便故障多一些也能接受。既有驾驶特性又能满足感官需求，正是宝马、奔驰、奥迪的成功所在。

记者：观致力求打造一个相对高端的品牌，但是经销商渠道一来没集中在北京这样的一线城市，经销商的数量也支撑不了上量，一些投资商对加盟观致没有信心，这个问题怎么解决？

郭谦：现在观致在积极推进经销商的渠道建设。从数量上看，一般新品牌起步阶段有50至100家经销商就可以了。观致渠道建设是一次规划，给外界造成的二三线市场的数量感觉多一些，是因为二三线市场的建店速度快一些，江苏 15家，上海4家，河北10家，山东9家。观致根据市场不同，把经销商的标准设为6个级别，店面可大可小， 可以是标准的4S店，也可以是城市展厅。

北京的渠道建设的确遇到过问题，就连尹总都着急问我建店的速度怎么慢了。不过年底前，观致还是在按照全国开设 100 家经销商的目标推进。北京市场很快将开始经销商的建设，这是一家曾经维修奥迪的企业。

记者：今年观致的销量目标是1000辆、2000 辆还是5000 辆？到底是多少？

郭谦 ：我们内部每月都有量化的考核指标，不适合对外公布。我无法告诉你年内可以预期的具体销量。观致这个新品牌像孩子长个头一样，有的可能是一个月长1厘米，有的可能是几个月长1厘米，只要状态是健康的，方向没问题就行。

记者：什么时候才能看到观致的未来？随着市场的竞争日趋激烈，留给观致的时间并不多了，假如三五年后真的没机会了，您会承担什么责任？

郭谦：与销量遇到的困难相比，我更愿意看到未来的希望。像观致这样有特点的产品在激烈的市场竞争中抗风险能力也强。观致的成长肯定是一个相当复杂的过程，现在无法测算成功的长度。

以色列的投资商这次也来了北京车展，他对我们做出的产品还是挺满意的，对产品认可的状态比两年前好很多，有一次我开着观致从上海到常熟的路上，在两辆大卡车之间，一加油速度很快提升到100多公里，投资商还是看好的。一个有价值的事业遇到困难后应该总能想到办法。