沃尔玛中国CEO朱晓静：穿越周期，在不确定中创造确定-环球热文

来源: FoodTalks ┆ 时间: 2022-11-29 16:39:02

11月28日，由中国连锁经营协会（CCFA）举办的“CCFA新消费论坛——2022中国零售领袖峰会”在江苏省苏州市举行，本次大会主题为“坚定信心，韧性增长”。

(资料图片仅供参考)

11月28日上午，沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士出席会议，并发表题为《穿越周期：在不确定中创造确定》的主题演讲。

朱晓静女士出席CCFA新消费论坛并演讲

图片来源：中国连锁经营协会（CCFA）

穿越周期，在不确定中创造确定

去年年会在上海，那时我分享的主题是，随着我们进入一个新的零售发展周期，从增量市场进入到存量市场为主，零售企业的核心制胜能力，也从规模扩张能力转为获客与留客能力，企业需要坚持长期主义，做难而正确的事。很巧，当时这个观点和裴会长提出来的从外延式扩张转入内涵式发展，是不谋而合的。

今年七月，CCFA在深圳举办了中国国际零售创新大会。当时我的分享主题是：在不确定性中，我们要做的是回归零售的本质，也就是提升商品力，提升供应链整体效率，为顾客和会员持续地创造价值。我们认为所谓走“难而正确的路”，这条路之所以难，其实不在于想到，而在于做到，并且是持续的每年、每月、每天、每个小时去做到，是“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”。当时引用的这两句诗，又和裴会长的发言撞了车。这其实也说明，大家对于行业的关键思考是有共鸣的。

这两天我一直在想，今天该说些什么。消费市场挑战、经济周期波动的压力等等，这些已经不必讨论了。管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在《写给管理者的睡前故事》一书中，谈及“时代变革”时有一段有趣的文字：“当一位CEO坐在笔记本电脑前准备一篇发言稿时，电脑会自动打出这些字：’我们生活在大变革时代’，之所以如此，是因为在过去50年里，几乎每篇演讲都以这句话开头。这点从来没变”。所以，变化是唯一的永恒。而在今天，市场的不确定性已经成为了共识，它已经成为了确定性。

今天想分享的第一个体会，是再难的市场，也有增长的空间和机会。

“周期波动”，就如春夏秋冬的四季变化，是市场经济逃不掉的规律。寒冷的冬天的确是有挑战的，在经济下行周期，有的企业甚至是领先的企业会削弱和迷失，甚至逃跑出局。很多企业的第一反应，是要确保熬过冬天活下来，这当然是重要的。

但是中国传统认为，冬至一阳生，阴极、阳起、万物生。冬天有孕育一切的基础，往往是新的开始。在商业领域，很多历史记录也证明，往往卓越的公司，是在市场下行的时候抓住机会发展壮大的，并且要穿越好几个经济周期，才能真正确立其历史地位，验证他们安身立命的准则的含金量。这其中不断经受过考验的公司，就有沃尔玛。大家可能知道，沃尔玛是从美国小镇上起家的。但还有一个背景容易被忽视，那就是在美国，沃尔玛从一家小店起家发展到今天，经历了至少8次大的经济衰退的洗礼。

有两组关键的数据对比和大家分享。

一组是行业平均增速。在70到80年代大部分时间里，受经济衰退影响，美国零售行业的平均增速只有2%，同一时期，沃尔玛有38%的逆势增长。到1990年，沃尔玛也正是延续了这样的势头，成为美国第一大零售商。

另一组数据是门店的新增数量。沃尔玛花了18年时间，稳健地把开店数量提升到276家。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）先生曾经回忆说，人们想到沃尔玛总是有这样一种印象：它是一个凭空设想出来的东西，然后在一夜之间取得了成功。其实我们和所有的成功一样，只不过准备了很长时间。后来，从276家发展到后来接近2000家（1928家）的过程中，沃尔玛又大致经受了三次市场衰退的考验，沃尔玛的门店数量增长接近7倍，并且只用了12年。

说起经济衰退，沃尔顿先生在1991年时说过这样一段话：“有人问我对于经济衰退的看法。我想了想，决定不要参与其中”。从1991年到1994年，美国经历了严重的经济衰退，几乎同一时期，沃尔玛逆市而上，大力投资于科技与供应链建设，市值获得了近三倍增长。

上面说到的就是第一个体会：下行和放缓的市场，同样有巨大的机会。

接下来，我想分享的第二个感想是：这种巨大的机会，恰恰来自于市场的巨幅变化。在经济下行周期，消费者行为改变、心理改变，正是这样的大幅动荡与改变，产生了创新的空间，创造了企业弯道超车加速发展的机会。

沃尔玛起家时，也是面临着一个大的变化。当时许多在小镇成长起来的美国人，在从二战战场回来后，涌向了工作机会更多的城市，小镇的商业开始衰落。但小镇顾客和他们那些搬到大城市去的朋友一样，也想买到好的商品，希望得到好的价格。这种需求被当时的零售主流忽视了，因为当时的零售行业有一个思维定势，认为人口小于五万的镇子是不足以支撑一家大型一站式零售业态的。

但沃尔顿先生嗅到了机会，他于1962年创立了第一家沃尔玛，也第一次打出了“天天低价”的广告语。为什么是“天天低价”呢？沃尔顿先生给出的答案很简单，就是帮顾客，也就是小镇居民省钱。帮顾客省钱并不是让他们购买更低廉和劣质的商品，而是能够有机会享受和富人一样的商品和服务，也就是同样的品质，更低的价格，而这后来也成为了沃尔玛的使命——省钱、省心、好生活（Save money，live better）。

“天天低价”对于沃尔玛来说，并非只是促销的一句口号，而是对消费者的价值承诺。当顾客想到沃尔玛时，他们能够非常确定，自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格，而且他们不喜欢的话可以拿回来退换。

回到当下的中国市场。经过现代商业这三十年的发展，中国零售市场规模已经成为世界第一。中国是当之无愧的零售大市场，但还不算是强市场。无论是在商品力、品类管理、自有品牌力，还是在层层流通环节上的损耗，都存在大量潜力空间。在渠道方面，中国的数字化、电商等领域全球领先，但真正的线下、线上融合，一体化全渠道方面，目前尚未产生真正成熟的模式。

上面所提到的这些，都蕴含着巨大的机会。

但是，当我们回顾现代企业发展史，我们会看到，实现跨越周期的持续发展，成功的根源往往来自于内部而不是外部因素。这也是我想分享的第三个思考。在这个时候，我们更需要专注于企业内功的建设，也就是人才、组织、企业文化与价值观。

商业模式各有选择，企业文化和价值观、组织架构也各有选择。但关键是企业文化和价值观、人才组织等要素，一定要与商业定位、商业模式全面深度匹配，并且坚定地、不折不扣地执行，带动团队的思维、工作模式、绩效考核、组织文化的更新迭代，并且确保这是一个有机的、整体性的变化。这其中，内功的打造，最主要的因素是企业管理者和团队的自律，也就是中国人常说的心性。

每天前进20英里

图片来源：Pixabay

在这里，我想分享一个“每天前进20英里”的故事。

从美国西海岸的圣地亚哥到美国东北部边境缅因州，这基本上是美国大陆上的最长距离，大约为3000英里。这段路程的地貌十分复杂，而且经常会遭遇天气变化。那么如果徒步走完这段路程，最佳方案是什么？

美国商业作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）在一个春天组织了三批人进行了这个试验，实验要求到达终点就是胜利。

第一组选择在好天气时快速行进，一天徒步40至50英里，坏天气不行进。

第二组队员信心满满，出发就很有激情，每天行进50至60英里，看似三个月就能到达终点。

第三组选择每天行进20英里，天气恶劣时，他们要走20英里，天气晴朗，他们也只行进20英里。

五个月后，第三组出人意料的先到达了终点。

原因很简单，第一组容易被好天气诱惑，被坏天气干扰，无法坚定地执行计划。第二组很有信心，但急于求成，后来渐渐松懈下来，便失去了斗志。而第三种旅客不论天气好坏、路途泥泞，内心总是能保持良好的自律，他们有明确的规划和严格的执行，不被干扰和诱惑，每天坚持二十英里，最终走完全程抵达目的地。

吉姆·柯林斯最终得出结论：执行一项任务，有明确规划，严格执行，保持自律不被诱惑，就会成功。

二十英里法则就是自律法则：始终恪守上限和下限，无论顺境、逆境始终保持一个节奏。困难时期咬牙坚持每天前进20英里，不会因为天气恶劣而蜷缩不前，也就是要把基础的事做到、做好。顺风期也不得意忘形，不会因为风和日丽而走过多的里程，也就是不追求过度的、透支的数据增长。

保持这样的节奏，让我们有确定的聚焦点，这对动荡市场周期的企业增长和管理尤为重要，因为只有接受不确定性是市场常态，变化是恒常，在不确定性中建立确定，才会为团队创造安全感。归根结底，确定性和安全感是自己给的，也只有自己才能给。

附：朱晓静《在不确定性中，回归零售的商业本质》主题演讲，本演讲为沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静7月份在“2022中国国际零售创新大会”上的演讲。以下为演讲实录：

在不确定性中，回归零售的商业本质

上一次和大家一起交流，还是在去年的CCFA年会上。过去的十个月当中，外部环境的不确定性越来越强，新的零售调整周期也越来越凸显。大家对行业的挑战、趋势、机会，应该有了新的观察和探索。所以今天很高兴能在CCFA零售创新大会这样一个场合，和行业同仁们再次聚在一起，互相交流和探讨。

这段时间我的感受是，在今天这样一个背景下，我们更需要回归零售的商业本质，在强烈的不确定性中，通过打造强运营组织，在全渠道更加深耕、服务好我们的顾客和会员。

中国的社会消费品零售总额近30年来有超过40倍增长，零售行业几乎每10到15年就出现一次大的周期调整。零售企业要在周期调整中胜出，致胜的核心能力，在不同阶段其实是不同的。

第一个10到15年，是现代商超业态进入中国市场强势发展的时期，经历了从无到有、从小到大的发展阶段。这个阶段的核心能力是选址开店的能力、是业务开发、规模扩张的能力。谁的选址能力强、商圈资源好，开店速度快，谁就更容易胜出，占领市场份额。

第二个大的周期，是从2000年开始电商迅速崛起。这个时间段的致胜关键是数字化营销能力、用户运营的能力。

前两个大周期的背景，都是中国经济高速发展，城镇化带来中心城市和城市群的崛起，以城市中产为代表的消费人群数量、消费能力都在增加，消费持续升级，消费渠道和营销渠道都经历了爆炸性的增长，零售长期处于增量市场。

中国经历高速发展，成为全球第二大经济体之后，由于疫情等各种原因增长放缓，市场开始从增量逐渐转向存量。线下大型超市商品销售额、零售营业面积多年大致持平，线上远场电商的增长也出现明显放缓。进入存量市场之后，更重要的因素，是通过全渠道去汇聚消费者的更多需求，提升顾客留存率、复购率、钱包份额、成为他们的日常消费首选。

在这样的周期里，我们认为致胜的核心能力是回归零售的基本功：通过提升商品力，提升供应链整体效率，为顾客和会员持续地创造价值。这就是我们所说的回归零售的商业本质。

沃尔玛大卖场的宗旨是让顾客“花得少，过得好”，山姆的宗旨是“更好的生活尽在山姆”，为会员打造高品质的生活方式。虽然两个业态的宗旨表达各有重点，但本质上都是希望消费者花更少的钱，过更好的生活，这一切是要通过沉下心来打磨零售的基本功，才能得以实现。

但是在今天的语境下，回归商业本质绝对不是简单地回到老路上。今天，零售的基本功一定要通过数字化来赋能、加持与放大，从而大幅提升管理和运营效率，使组织成为强运营组织。我们认为，在今天的零售行业，数字化也许不是成功的充分条件，但确实是成功的必要条件。

过去两年，我们所有的工作，包括我们的数字化建设，都是围绕这个核心而展开的，也就是：打造差异化的商品力，打造极致的供应链整体效率，打造以顾客和会员为中心的强运营组织。

在零售行业规模大、节奏快的复杂日常当中，用强运营组织每一天都持续把事情全方位做强、做好，这本身就是一条难而正确的路。而现在，我们同时还面临着四个主要的外部挑战。

首先是宏观经济和消费持续波动，复苏需要时间。中国二季度GDP同比增长0.4%，数据低于市场预期。社零总额经历了一轮波动，四月同比下降11.1%，五月降幅收窄，到六月回升到同比3.1%的正向增长，但目前消费者信心依然整体偏弱。

其次是全球大事件频发，不确定性在加剧。疫情、军事冲突、供应链干扰，各类全球突发事件成为业务发展的关键变量。在全行业都很困难的情况下，零售既要在全力保供，还要在转型升级、供应链物流、人力就业等几个方面尽力平衡。目前来看，全球大事件频发的影响还将持续下去，这对零售商的营收和利润影响是非常直接的。

第三，通货通胀成为全球一大未知挑战。一方面，全球通胀居高不下——六月份美国CPI同比增长9.1%，创40年来新高。在亚洲，印度6月CPI同比上涨了7.01%。在全球通胀背景下，中国国内也会面临输入性的压力。

由于不确定性更多了，资本市场对于零售的期待也不一样了。以前资本市场强调总商品交易额（GMV）增长，也就是关注企业创造营收规模的能力；现在转向了关注可盈利的持续规模增长。

零售的竞争态势也不一样了。竞争趋于理性，各类商家都在摸索可持续盈利的模式，这就是我们面临的第四个挑战。前几年发展迅猛的电商平台、前置仓、社区团购等，面临资金缩紧的现实，放慢了扩张速度；传统商超也都在继续摸索可持续的业态模式。

变化很大，挑战非常多，这对于我们意味着什么？

有效率、有韧性的供应链，是任何零售商业模式的基础，“先种树才有果”。沃尔玛在上世纪60年代从美国小镇起家，供应链一直是我们的重要根基。

我们在中国深耕了26年，建立了一系列覆盖海内外，涵盖多温层、冷链、常温品的三张供应链网络；和许多共同经历市场风浪的供应商通力合作，一起累积了大量经受考验的应对方案；通过数字化赋能，提升了仓配效率、降低了成本、简化了门店的工作。

有了这些强运营的举措，我们才能在同一时间完成复杂的工作，才能在上海疫情保供中，当消费者无法前往门店，我们就通过门店和云仓进行to C订单生产；当配送运力不够，我们就迅速在线上集单，通过城市配送直接送到小区，最大化门店产能和运力；当周边配送中心关闭，我们就通过更远的配送中心切换干线运输范围，进行远程支持。

今天，在各地打造国际消费中心城市的过程中，特别是稳住经济大盘、激发消费活力的过程中，我们建议各地应该首先大力发展供应链。要共享各行业发展的机遇，必须下决心做好对供应链的投入。

在变化和挑战当中，我们也看到了一个趋势性的大机会：中国有条件成为，并且正在成为全球第一个真正实现全渠道零售的市场。这三年来的疫情，加快了线上零售的发展，我们有理由认为，因为疫情等原因产生的消费者购物习惯，有相当一部分会长期的在未来继续保持下去。

这几年，沃尔玛中国在电商和全渠道方面，持续投入、持续发力。根据第三方统计，在主要的O2O平台上，沃尔玛大卖场业态2021全年的O2O营收，在年度大卖场到家业务营收中排行第一。同时，山姆会员商店的全渠道增速也是行业第一。

今天，沃尔玛在中国的线上销售比例已经不低。但同时，线上的销售比例从来不是我们追求的目标，这是顾客和会员的选择。我们并不刻意追求线上渠道的规模增长，我们要做的是确保用全渠道的体验，来全方面满足顾客和会员的需求。各位同仁都知道，线上的发展在给消费者带来便利的同时，也给企业带来了盈利的巨大挑战。所以沃尔玛一直强调线上线下的一体化发展，强调线上渠道盈利的可持续增长。

沃尔玛店仓一体的模式，本身对于顾客的体验、拉新和留存方面，就具备结构性的优势。通过不断地提升全渠道消费的粘性，拓宽顾客线上消费的品类，优化营销费用的投入，提升拣货的效率，以及与我们的合作伙伴协同共同提升最后一公里的效率——通过这些抓手，我们两个业态的线上业务，今天都处于非常健康的盈利状态。

我们坚定地认为，持续打造零售的基本功、数字化赋能，为顾客不断创造价值，是我们坚持要走的难而正确的路。这条路之所以难，其实不在于想到，而在于做到，并且是持续的每年、每月、每天、每个小时去做到；面对每一位顾客、每一位会员、每一个订单时去做到。实现差异化的商品力，极致的整体供应链效率，以顾客和会员为中心的强运营组织，就蕴含在每一天，每一件平凡的小事当中。在沃尔玛中国，我们经常说，我们的同事创造非凡，以平凡致非凡，就是这个含义。