绝味食品：到底是鸭脖卤味之王还是投资帝国？

绝味鸭脖

图片来源：微博@绝味鸭脖

今天分享蔡钰的《商业参考》2上面的一篇笔记文章。

(资料图片仅供参考)

绝味鸭脖在今天已经成了中国最大的休闲卤味品牌，在全中国开出了13000多家门店，它一年靠卖鸭脖的收入能有50多亿。它的中央工厂不但遍布全国，而且还开到了新加坡、加拿大和日本。

调研公司弗诺斯沙利文有一个数据说，2020年到2025年期间，休闲卤味会是休闲食品中增速最快的品类。2020年中国休闲卤制品市场规模就达到了1235亿元，预计2025年的市场规模还能达到2200亿元。

在休闲卤味行业里，绝味食品跟周黑鸭、煌上煌又是中国的鸭卤三巨头。在其中绝味鸭脖因为超过99%的门店走的是加盟，所以它在休闲卤味市场的占有率又是最高的，它一个品牌就接近10%。

截至2022年2月初，绝味在全中国已经有了13665家门店，是煌上煌和周黑鸭的三五倍。天风证券甚至预计，绝味在未来会把门店数量开到38000家。

38000家这个数字单看上去很多，但也不是不可实现，毕竟中国市场上的卤味店大概有13万家，大部分是夫妻自营店，三巨头的份额不到20%，想要整合行业确实是有空间的。

但我想邀请你关注的，不是绝味鸭脖在休闲卤味行业内的整合，而是它的向外扩张。绝味食品，正在成为中国餐饮和食品业的幕后王者。尤其是疫情和消费疲软的这几年，它不声不响地投资了好多餐饮公司。

在当前的中国市场上，绝味参与投资的食品和餐饮项目已经超过了50多家，像你吃过的廖记棒棒鸡、和府捞面、巴奴火锅、阿甘锅盔等等，都直接或间接拿过绝味食品的投资。

那这家鸭脖大王是怎么理解自己遭遇的市场挑战，又为什么要用成为餐饮大王来解决问题呢？

一、绝味鸭脖的前世今生

绝味食品最早是2005年在长沙开店的，它的创始人戴文军之前是株洲千金药业的市场部经理。戴文军对医药行业怎么做营销、怎么做调研、怎么做经销商和客户的培训管理，都很有经验。

你肯定知道，在10多年前的中国，做卤味生意的人大多是厨房出身。而戴文军是医药营销行业出身，千金药业的主要客户里面又有不少是连锁药房，他的经验放在当时创业的鸭脖市场上，可以算是有降维打击优势的。

绝味鸭脖门店

图片来源：微博@绝味鸭脖

所以，戴文军带着医药营销经验进了卤鸭脖行业，他跟同行们在两个视野上马上就拉开了差距：

首先，他有很强的版图扩张意识。

医药公司本身就是非常依赖经销商体系的，经销商放在今天就相当于带货主播。主播们卖的不需要非得是自己生产的产品。那反过来，医药公司也不必只靠自有的营销团队来卖药。

这个逻辑放在卤味市场上也是一样。绝味2005年在湖南开第一家店，到了年底就靠加盟变成了61家，第二年它就考虑出省扩张，第三年就确定了加盟连锁经营模式。

到了2008年，绝味食品有限公司才正式成立，创始人戴文军直接拍板说，公司的战略定为「跑马圈地，饱和开店」，开始做自己的全程冷链系统。

商业参考的用户黎刚刚好也是餐饮行业非常资深的顾问，黎刚告诉我说，绝味的饱和开店战略，背后有几个讲究：

第一，中国居民有一种心理惯性，一个品牌在三五公里范围内，要是有两家以上的店，那它就是一个比较靠谱的连锁品牌。

第二，饱和开店能够借助外卖平台的力量，在30分钟内实现新鲜送达的暗示，突出一个「鲜」字。

第三，休闲卤味的消费大多都是冲动消费，而顾客们通常看见第一家店之后，走出几百米才会产生消费冲动，而这种冲动又会在30分钟之内消失。

所以，绝味的饱和开店其实是在让两家店协同作战，第一家店催生消费冲动，第二家店承接消费需求。

餐饮业有一个说法是，餐饮企业发展历程里，从0-1阶段要解决的问题是做好产品，从1-10阶段要解决的是用供应链和人才去支撑快速复制，从10-100阶段要解决的是用资金和系统化运营来支撑快速复制。

所以，饱和开店，意味着绝味起家的时候，选择的战略就是不在从0-1阶段恋战，而是直接把资源用在从1-10、从10-100的后两个阶段。

这个选择放在一个靠手艺起家的老板身上，其实得花好长时间来克服心结，你想，我的招牌是靠我的独门配方立起来的，要是全国扩张，就得把我的独门配方交给很多陌生人，那我得再想想。

但戴文军是食客出身，绝味鸭脖的配方也是他入行以后，在各个作坊里兼收并蓄来的，他反而没有被产品工艺给束缚住。

戴文军的另一个不同于同行的视野，是他很懂得把医药公司团结经销商的经验给借鉴过来，来团结绝味扩张过程当中招来的卤味经销商和加盟店。

经销商是外人，这个双方都心知肚明。那怎么能让外人愿意把绝味食品当成自家生意来经营呢？绝味食品的招数是，在全国范围内构建「战区」，分给经销商们来管。

2012年绝味食品成立了一个组织叫“加盟委员会”，逐渐在全国划出了128个战区，让加盟商们当战区委员，最高级的加盟商委员可以参与公司的核心讨论，而最下沉的加盟商委员可以管理和指导战区里的门店。

绝味食品在加盟商体系里，还刻意把这个加盟商委员会，简称成「加委会」，你看，听起来跟学校的家长委员会同音。这个谐音梗也是为了让加盟商们认为自己有家长委员会似的主场感。

加委们要是管理做得好，就能从绝味公司拿到不同等级的进货价格。想要加盟绝味开新店的人，也不要找公司了，直接去找加委们申请，进入加委们的收益体系。

那要是干得再好的，还可以每年被公司送去新加坡、中国香港进修。

这一套玩法，当初卤味行业里的老板们哪里见过。他们一下觉得，自己在一个高大上的组织里面有了管理权和非常洋气的成长激励。这样一来，绝味就慢慢团结住了3000家加盟商委员。

这是医药营销行业出身的戴文军，进入到古老的卤味行业之后，带进去的两个不太一样的视野。我们站到事后诸葛亮的今天来看，就能够很清楚地看到，他这些跨界经验给绝味食品带来了多大的收益。

不过话说回来，戴文军的这两个视野都是侧重在壮大营销能力方面的，那它的产品端就不做投入了吗？

也不是，绝味这些年也花了很多资金和资源去布局自己的中央工厂和冷链物流，来给它这13000多家门店配送产品，来把控质量和效率。它的配送公司名字还挺妙的，叫「绝配」。

而绝味搭建起来的这套供应链体系，也成了它后来决定要扩张成为餐饮业巨头的动力。

二、快速扩张倒逼供应链建设

卤味生产想要做大，不可能依靠传统小作坊，得砸钱做规范的供应链。

根据这个逻辑，绝味在2008年确立「跑马圈地，饱和开店」的战略同时，就开始导入了全程冷链系统，跟美国公司合作搞冷链，跟德国公司合作搞信息化，2016年还找了日本一家挺有名的咨询公司叫「船井综研」，来全面梳理和提升绝味的供应链体系。

绝味食品供应链

图片来源：启信宝

我们要是去看那个时代的绝味和周黑鸭，会发现这两家在保鲜手段上出现了一个有意思的路线分叉：

周黑鸭是坚持做直营的，它从2012年开始，为自己的鸭脖子产品选择了「锁鲜装」这种技术。

锁鲜装什么意思？就是往密封的包装盒里充氮气来给食物保鲜，里面的食物可以保鲜5到7天。周黑鸭就选用了这种保鲜技术之后，用湖北和河北两个中央工厂来给全国的门店发货就可以了。

而绝味选择的路径是，在全国各地都建工厂，同时也建中短途的冷链配送系统，用生产和配送速度来给食品保鲜。绝味送到加盟店里的鸭脖子不是一盒一盒封好的，而是散装的，看着更新鲜，顾客可以称斤买。

这两条路跑了几年，区别就出来了：

首先，周黑鸭的「锁鲜装」虽然更高级，但并没有能甩开对手。

因为这种锁鲜技术虽然更高级，但在终端，顾客们面对一根4天前在湖北生产的锁鲜装鸭脖子，和另一根当天出锅当天开卖的普通包装鸭脖子，还真不一定认为「锁鲜」比「真新鲜」要更有吸引力。

其次，绝味既然要给全国各地的门店都做日配到店，那就得到处建生产基地。

这些年下来，绝味在全国建了21个生产基地，来给各自方圆300公里的门店实现24小时供货，这基本就把整个中国除了台湾之外的地区都覆盖到了。

生产基地一建，又会倒逼着绝味扩张门店，来摊薄生产基地的成本。到了2018年，绝味靠加盟突破1万家店的时候，周黑鸭的门店还只有1000多家。

在规模效应的影响下，绝味2019年的营业利润率是鸭卤三巨头里面最高的，它单吨产品的成本也只有周黑鸭的70%。

这些数字太能说明问题了。所以到了2019年，周黑鸭也不再坚持自营了，也开放了特许经营模式，并且也开始在全国扩建工厂，来支撑自己的扩张。

而这个时候的绝味食品，兴趣点就已经不在扩张了。不但如此，戴文军还把已经用了10年的那个「饱和开店」的战略给叫停了，把战略换成了「深耕鸭脖主业，构建美食生态」。

所谓「深耕鸭脖主业」，我们可以理解成是从追求规模转向追求利润。从2019年开始，你要是比如在江浙沪一二线的城市里，想要加盟绝味开店，你会发现本地的加盟商不收你了。

那「构建美食生态」是什么呢？就是我们上一讲在说的，从鸭卤行业迈向全品类美食。

三、把「构建美食生态」当作目标

更重要的是，绝味开始意识到，在美食全品类里做产业投资，不仅仅是为了让供应链跑满，构建一个餐饮帝国本身就是更有价值的目的。

绝味食品部分重大股权投资梳理

图片来源：绝味食品公司公告，申万宏源研究，元气资本

所以，到了2019年，绝味食品正式决定把「构建美食生态」来当作第二曲线来发力。戴文军跟股东们说，绝味食品的能力还可以用来给特色食品和轻餐饮赋能，当它们的加速器。你看这话说的，已经很投资机构了。

怎么赋能法呢？先是共享产业链里的采购、生产、仓储、配送，这就不用说了。此外，怎么做线上线下的整合，怎么做数字化改造，怎么挖人，怎么资本化，绝味都算过来人，这些经验也都会派团队去教被投企业。

像廖记棒棒鸡这个品牌以前主要是在商场里面开店，成本挺高的，绝味入股之后，就建议廖记在商超里缩减规模，租一个卤味档口就行了，同时再把自己的加盟商资源借给它，帮它在社区里面开小店。这么一调廖记就优化了成本。

绝味基本每投一个企业，都要帮对方建一个内部的商学院，像和府的和府大学，幸福西饼的幸福学院，廖记的廖记管理学院，n多寿司还有一个n多商学院，这都是绝味给帮着搭建的，用来帮这些餐饮小辈们培养高端人才。

这就是戴文军所说的赋能和做生态的思路。你听他这思考方式是不是很耳熟？在戴文军看来，今天很多餐饮美食创业者面对的问题跟十年前的卤味行业一样，除了产品能力，其他能力都缺。而这些能力，绝味在自建供应链，管理加盟商的时候都已经攒齐了。

想明白了这件事，绝味不但通过深圳网聚来直接投创业项目，它也跟外部的很多投资机构合作，借着别人的力量来抓这些种子选手。这之外，绝味跟洽洽食品合作的基金新津肆壹伍，投了茶饮品牌书亦烧仙草。

绝味食品还跟饿了么合伙成立过一只基金叫「绝了基金」，这支基金主要参考饿了么的外卖数据来做投资。这几年在外卖里很有人气的犟骨头排骨饭、很久以前烧烤、蒸浏记蒸菜等等品牌，绝了基金也都注资了。

这是我想请你留意的，卖鸭脖子的绝味食品，在水面之下正在谋划一个更大的餐饮帝国版图。下次你在街边再看见它的小店，你的眼神不妨也复杂一点。

当年天涯那篇恶搞帖子所描绘的绝味鸭脖参与的那一盘大棋，换个角度看，还真是神预言。

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