香港私有化，三百多亿，大钱，然后也是完全这些朋友们和投资者参与，上市以后增发股份，跟香港一样股份给他们，把香港股份再配给他们就完了，我们的股份也没有被稀释，但是可能投资者和整个公司价值得到提升。包括前年花了差不多20几亿美元收购一些体育公司，我们会在七年内又开展私募，大概把体育收购的钱都拿回来，大概都是这个打法。
只是一开始筹集资金并购，并购目的，业务做起来，引领模式建立起来，逻辑关系讲清楚，这个公司将来怎么盈利，是什么样的商业模式，然后通过私募或者通过上市以后增发，把成本稀释掉。看明白这一点就会想到，所有的负债都是暂时性的，都是相当于过桥性的。
做生意的最高境界是空手道，不花钱也能玩
我曾经在几年前说过一句话，在公司内部，或者在小范围讲过，做生意的最高境界就是空手道，不花钱也能玩，但是这个空手道是建立在绝对的实力和品牌基础之上。迪斯尼是不是空手道?就是空手道，到各地去投资，基本上不出什么钱，用品牌，特许经营等等，像麦当劳、肯德基，现在全球各地大行其道的特许经营，一分钱不拿，为用我的牌子，我收钱等等，一样。
因为在娱乐产业里面建立了自己的品牌了，我们现在买了传奇回来，我们两个月前搞私募，拿了158亿，比并购钱还要多，去掉税收以后，等于把这次并购的钱全部拿回来，我只是稀释我影视产业一点点股权，所以没有什么负债。所以这种并购的话，如果是按照这种模式，今后还会不断地搞，当然这个要能达到这个境界很难，必须要建立长期的名声、品牌影响力，别人信任你，相信你，投入你的钱能赚钱。
我看重的是“六大”，但他不卖给我，还没有到他能够信任到卖给你的程度，“六大”之外可以买，而且有比较好的影响和IP产品形象就是传奇。六大以后还有两个公司，一个是石门，一个是传奇，石门怎么买，上市公司，收购5%要公告，下去了，再想控制低谷特别困难。传奇是私人公司，当时处于他们提交IPO前期，我们谈了，而且最后实际的成交价格还没有到35亿美元，大概还有一系列的盈利保证安排。大家也看得到，上市公司已经发了公告，过几天交易细节会出来。
传奇是一个起伏、不是太稳定的公司，最好的年份最后利润超过两亿美元，亏损差不多几亿美元，核心原因就是看产品。这一年推出一两个大产品，财报好看，这一年没有好作品，投了一部作品，这部作品巨亏，就造成亏损。我们现在买了这个公司，谈判之前，谈了很长时间，谈的时候对于这一类今后风险控制，要求每年怎么投资，利润怎么样保证，已经有了制度性安排。
去海外发展必须用万达的品牌
万达在海外投资地产类的项目，本身就属于重组，不是主营业务，万达只并购三种，娱乐产业，旅游产业，体育产业。地产类的项目我们只投资有地标意义的酒店，为什么呢?我还是有一点情怀的。
我觉得，在世界的奢华酒店或者知名酒店品牌里面没有一个中国人，难道搞一个酒店管理公司比搞两弹一星还要难?我就不服，万达为什么在国内先成立酒店公司，我们现在差不多酒店一半是自管，一半是委托管理。
形势好的时候一点看不出来，因为都挺火的，因为都是包间、房间订不上，结果稍微经济往下一放缓，就能看出，凡是我们自己管理的都能完成指标，委托管理的超过一半完不成指标。所以我下定决心，在海外再去发展的时候必须要用万达的品牌。
我们在海外统一用万达荣华这个品牌，海外还有八个项目，我们还会继续前行，但是不会太多都在地标国家，地标城市，大概头15到20个，就拉倒。就建立起中国人的酒店品牌就OK了，这不是万达的投资主业。而且一个项目就是几亿美元，如果我还有一些开发，还能收回一点就更少，这不是我们主业，所以这个方面给我们今后投资这一个项目更加小心一点。
企业家应具备预见性，敢于决断
我认为，作为一个企业家应该具备大多数人所看不透、看不明白的商业判断力，否则你的判断跟所有人都一样。这一点是应该具备的。应该更有前瞻性，更有预见性、预判性，而且应该更有战略，很多人没有决策能力，多谋少断，智慧差不多，没有决断力，成为不了企业家。其实像过去打仗，之所以出将军，出指挥家，就是敢于决断。
但是别人看不懂仅限于你在投资之初，一旦把公司做成模式，要放在资本市场上，或者是要寻求投资，私募寻求投资，或者上市，或者寻求什么，这个商业模式一定要大家看得懂。你的盈利模式，得清晰地告诉大家，你的商业的收入来自哪里，你的利润来自哪里。这个时候如果也看不懂，不是做企业，变成讲故事了，我们国内有这种少数企业家，永远讲的所有人看不懂，包括我们都听不懂、看不懂的事情，那就是讲故事了。
小编推荐：
